保育園経営コンサルタント 大嶽の『現場日記』

船井総合研究所で、日本で先駆けて保育業界の経営コンサルティング領域を確立した業界の第一人者が、毎日全国の保育園における経営コンサルティング活動を綴ったブログ

2020年4月1日 8:25 午前

アフターコロナではなくウィズコロナ

保育園 経営コンサルティング

みなさん、こんにちは。

船井総研の大嶽です。

 

さて、今日から新年度です。

日曜日は大雪で、初めて桜の花に雪が積もってる姿を見て、美しさと違和感を感じました。

フランスではロックダウンで、フランスの街並みの象徴でもあるカフェが閉店。

 

本当に違和感を感じる場面が増えていることを強く感じます。

 

さて、東京都ではオーバーシュートリスクによるロックダウンの可能性が高まってきてます。

一昨日の小池知事から夜の外出自粛も発表され、事実上の土日、夜間ロックダウン状態がスタート、残るは平日の日中ということで、段階的に完全ロックダウンに近付いてる状況ですが、この東京都がロックダウンすると第一生命経済研究所の試算で経済損失は5.1兆円、企業の稼働率は58%になるとのこと。

非常に大きな損失になるわけですが、企業としては、死活問題になる企業が劇的に増えるわけです。

しかし、集団免疫やワクチンの開発はジョンソンエンドジョンソンが早ければ来年の早い段階には臨床試験、安全性確認を踏まえて世の中に出せるとの話ですが、直近の話ではありません、、

さらに、医療機関やベット数、医療機器の充実も限界があるし、これ以上増えたら、早い段階でパンク状態になると言われてます。

要するに、経済損失よりも感染防止を前提とするならば、ロックダウンして、感染を防ぐことしかないという意見が大方の見方になるということです。

 

つまり何が言いたいかと言うと、最近徐々に増えているワードですが、

 

「アフターコロナではなくウィズコロナ」

 

という思考でここから数年、経済活動も社会活動も考えていく必要があるということです。

ある専門家が、

「もはや、この状態が1ヶ月くらいで収束すると思ってる人がいることがおかしい」

と言ってましたが、それが事実です。

 

つまり、収束は長期化する、せめて1年〜2年はコロナとともに生活する覚悟を持つ必要があるということです。

 

もちろん、完全収束を願うべきですが、今の状況をSF映画と比喩する人たちも多くいます。

ウイルスとともに、どのように生きるか、これを本気で考えていく必要があるのではないでしょうか。

 

改めて、感染の長期化を前提に、各園ごとの新型コロナ対策におけるガイドラインやトレーニングの必要性を強く感じますし、加えて行事のあり方、リモートのあり方、採用のあり方、未就園児教室のあり方など、しっかり園としてのカタチを確立していくべきだと思います。

 

ではまた!

2020年3月27日 11:07 午前

満足のいく仕事をするための5つの条件

保育園 経営コンサルティング

みなさん、こんにちは。

船井総研の大嶽です。

 

さて、昨日は3件のコンサルティング。

 

1件目は東京と四国で保育園を5施設展開する株式会社様。

2件目は某保育派遣会社様。

3件目は神奈川県で認定こども園、小規模保育、企業主導型保育等を運営する学校法人様。

 

 

3件目のご支援先の理事長から、このようなお話がありました。

 

「この数年様々な事業を創り、実施してきたが、何か満足しきれない・・・」

 

客観的に見ても、この法人様は本当にそれぞれの事業が安定的に進んでおり、本来は満足しても良いはずです。

何故なのか・・・

 

しかし、個人的にはこの気持ち、とてもよく分かります。

 

そして、昨日その話をお聞きし、改めて夜な夜な考えていたのですが、満足できない要因というのは、有名な理論ではありますが、ハーズバーグの二要因理論の動機付け要因から考えてみることにしました。

 

有名な理論ですが、改めて記載すると、動機付け要因とは、

 

・承認

・達成感

・責任感

・成長実感

・役割実感

 

などの項目です。

 

人によって、この比重は異なりますが、特に承認と達成感の2つが、仕事を満足させるか否かに関して、大きく影響すると言われております。

 

ではこの2つを感じるために何が必要なのか?

まず達成感を感じるためには、心理学的にも様々な有識者も、「明確な目標を持つ」ということが最も大事だと言われています。実にシンプルです。

その上で、その目標に自身が強くコミットし、共感し、信じること、そしてそれを細分化して、スモールステップを創ることが大切です。

目標が曖昧なまま、事業を進めてしまうと、素晴らしい取り組みをしているにもかかわらず、達成感を感じにくくなるということです。

 

そして、次に承認を高めることですが、超スタンダードな考え方に「マズローの欲求5段階説」というものがありますが、この欲求ステージが変化するタイミングに気づかない場合、満足できないということがあるそうです。

例えば、4段階目の承認欲求とは、他人から尊敬されたい、認められたいという欲求ですが、これが5段階目になると、自己実現の欲求ということで、自分の世界観や人生観に基づいて、「あるべき自分になりたい」という欲求になりますので、やはり全く異なる欲求です。

さらに、6段階目の欲求があることが最近では知られてきた話ですが、「自己超越欲求」という、他人の幸せを感じることで満たされる欲求までステージが上がる人が増えてきています。

もはや4段階目と6段階目では全く異なる欲求なので、自身がどの欲求を満たされることが、最も強く満足するのか、ここの再定義と、それに基づいた仕事観、ミッション、ビジョン、事業の再設計をする必要があるということです。

 

さらに、トータルモチベーションという考え方があります。

これは、ロチェスター大学のエドワード・デシとリチャード・ライアンが、人間の働く動機を6つのカテゴリーに大別したもので、「楽しみ」「意義」「可能性」「感情的圧力」「経済的圧力」「惰性」です。

これによると、「楽しみ」「意義」「可能性」の3つが大きくパフォーマンスを高めることが出来る要因ということで、特に「楽しみ」が最も強い要因であり、その仕事そのものが楽しいと思えるかどうかということです。

 

そして、これらを、内発的動機付けによって高めていくことも大切なことです。

 

 

まとめますと、より満足のいく仕事をしていくためには、

 

1.自分が満足する要因を把握する(承認?達成感?成長実感?)

2.自身の欲求ステージを把握し、再設計する

3.明確な目標(特にビジョン)を持つ

4.仕事における”楽しみ”の要素を因数分解して、それを実践する

5.まずは内発的動機付けにより上記を考えてみる

 

この5つが重要だということになります。

 

こと私で言いますと、

 

1.自分が満足する要因を把握する(承認?達成感?成長実感?)

→承認と達成感が強い

2.自身の欲求ステージを把握し、再設計する

→自己実現欲求70%+自己超越欲求30%

3.明確な目標(特にビジョン)を持つ

→日本の保育・教育環境を経営によって、より良い方向に変革させる

4.仕事における”楽しみ”の要素を因数分解して、それを実践する

→新たな事業創造、文化創造、それによる関係者(経営者、保育者、親、子)の喜びや笑顔

5.まずは内発的動機付けにより上記を考えてみる

→外発からではなく、自身の仕事経験から導かれる内発的動機付け

 

というイメージですので、満足いく仕事をするためには、上記を忘れずにしないといけませんね。

 

 

ではまた!

2020年3月26日 9:15 午前

大胆な対策になりそうです。

保育園 経営コンサルティング

みなさん、こんにちは。

船井総研の大嶽です。

 

さて、一昨日は熊本、昨日は長崎でのコンサルティング。

熊本のご支援先では、新たに4月からスタートする病院内保育での打ち合わせ。園庭も広く、園内も日当たりが良い、かつ市内の一等地で素晴らしい園が出来ました。

新年度に向けた採用も、来年度はこの新園に加え、既存の9施設の定員増もあり、今年度は39名の採用を行いました。

しかし、応募181件のうち、電話段階や書類等で精査し、面接者が80名、さらにそこから採用率が48%、辞退率15%ですから、しっかり吟味して採用が出来たと思っています。

 

昨日の長崎のご支援先は、デジタル化・DX化が完了し、4月開園の企業主導型保育が45名でスタート出来て、職員もそろいました。かなり良いスタートが切れると思います。

新年度は既存の保育所の認定こども園化を進めていきます。

 

 

さて、オリンピックの延期が決まり、経済対策もおおよそ方向性が固まってきました。

経済対策の骨格は本日の日経新聞でも一面で取り上げております。

https://www.nikkei.com/paper/article/?b=20200326&ng=DGKKZO57209430V20C20A3MM8000

GDPの10%にあたる対策ですから、思い切った決断と捉えて良いかと思います。(専門家はGDPの5%が相場だと言います。ちなみに今回大胆な策を打っているアメリカでもGDP比9.3%)

 

先日の以下のブログで伝えましたが、予算規模で30兆円を超えれば十分な対策が打てるのではという予想でしたが、56兆円規模ということで、19年末にまとめた26兆円規模の進んでいない経済対策の未執行分の一部も活用できることで、規模が膨らんだのだと思います。

今後の経済対策から業界を考える

さらに、リーマンショック後の反省踏まえて、一律給付ではなく、世帯限定で20~30万円の支給、使途制限付きの割引券や商品券の発行など、現実的な内容になっていると思います。

 

一方でこれだけの大胆な策を打つことになるということは、今後の事態の長期化を見据えてのことと思います。

よって、この規模でもどれだけカバーできるのか、オリンピックの延期も踏まえて、景気低迷により、どれだけ中小・零細企業は耐えうるのか。まだまだ不透明感、不安感はぬぐえないのは間違いありません。

 

東京都の様相もかなり深刻化していくでしょうし、まだまだ気が緩みません。。。

 

ではまた!

 

2020年3月24日 8:18 午前

不景気・不況期に大切な10の経営ポイント

保育園 経営コンサルティング

みなさん、こんにちは。

船井総研の大嶽です!

 

さて、船井総研では毎月各部長が社長含めた取締役陣に定例報告をします。

「部長レビュー」

という会議です。

昨日の部長レビューで、改めて我々保育教育部門での新型コロナ対策について報告、共有をしました。

 

▪️保育園・幼稚園

・感染対策はかなり厳格に実施

・卒園式や自由登園などオペレーション方針は3月中旬までにほぼ完了

・未就園児教室の一部自粛

・特に小学生の子どもを持つ教諭、保育士の代替要員確保、シフト変更、現場職員への一部負担増

・民間学童の休業は春休み明けまで続く予定

・財務悪化、リスクはほぼなし

 

▪️学習塾・スクール

・リアルからオンラインへの変更オペレーションに試行錯誤

・新年度新規募集の募集自粛による新年度生徒減、財務リスク発生

・夏期講習に向けた募集時期の遅れ、財務リスク発生

・一時的なスクールの休会及び退会

 

▪️大学・専門学校

・卒業式の中止・オンライン実施

・内定取り消しによる就職課の業務負担増

・オープンキャンパス中止・オンライン化

 

今月初旬のこのブログでもこのようにお伝えしました。

【コロナ対策について】20203月7日

比較論としては、旅行、観光、外食、イベント等の業界やその他サービス業やデイサービスなどと比べると、経営的被害は非常に少ないのが特徴です。

 

しかし、同じ保育教育業界でも、

・インフラ的事業(保育園、学校)

・非インフラ的事業(スクール、教育サービス)

では、経営におけるマイナスインパクトが異なります。

これは、他の業界にも言えることなのですが、

 

「有事はインフラが強く、サービスが弱い」

「不景気は低単価が強く、高単価が弱い」

 

という特徴があるのですが、保育や幼稚園は本当に有事や不景気に強い。

しかし、趣向性や所得に影響する課外や習い事はそれと比べると弱いといことです。

 

そして、今回の新型コロナショックは、昨年からの元々景気後退局面から消費税増税による景気悪化、さらにコロナショックという三重苦です。

よって、上記のどちらの要因も発生して、さらにはこれまでリーマンショックや東日本大震災にもなかった、外出自粛や渡航禁止などが入ってきたため、さらにこれに該当する業界は強い影響を受けているのです。

何が言いたいのかと言えば、世界的な感染の長期化、オリンピック延期、財政政策もGDPの20-30%ほどの大胆な支援策を行わない限り、この数年は景気が戻らない可能性が高いということです。

ですので、貸出や融資の優遇、法人税の支払い延期などの短期支援で凌いだとしても、オリンピックが仮に2年後になれば、それまで中小零細企業が持ち堪えられないケースも出てきます。

 

この大ショック後に、景気悪化の中で経営をしていく際には、何が必要なのか?

 

私がリーマンショック時に、多くのエコノミストや経営学者の観点、そして当時の船井総研の経営ノウハウを独自にまとめて、日本商工会議所主催でゲストでお招きいただいた「不況期の経営」というセミナーのレポートの一部が参考になるので、是非ご一読を。

※今から10年前のものなので、取捨選択してお使いください。

 

不況期の現象
 

・新規契約が減少する

・来店数が減少する

・高額品が売れなくなり、ディスカウント思考になる。

・自社の売りたい商品が売れなくなる

・販売促進効果薄れる

・「中古」「修理」「レンタル」がキーワードとなる

・契約の更新が出来なくなる(リピート率が減る)

・金融機関からの貸し渋り(貸し剥がし)が出てくる

・元請会社の業績不振で発注が減る

・ノルマを一層課され、労働時間も増える(特に営業部門)

・生産がストップし、従業員の給与が減る(特に製造部門)

・従業員が会社や社会に不安を抱き、モチベーションを下げ始める

・従業員に過度なストレスがかかり精神疾患にかかる社員が増える

 

そのうえで、経営で重要なポイントはこちらです。
 
1.一番商品づくり
 →不況期は一番店・一番商品に人が集まる。長所を再確認し、一番化する
 
2.集客商品・フロント商品の強化
 →高単価が売れない。客数も客単価も落ちるが、まずは客数の回復が優先。そのために集客商品・フロント商品を強化。
 
3.全面的個別対応
 →新規客が作れない時期のため、今いるお客様を大切にして、リピート率を高めるために個別対応を強化
 
4.コミュニティ強化
 →3と同様に繋がりを大事にして、お客様を「育成」することに力を注ぐ
5.新商品・新業態企画
 →購買意欲の冷え込みから、大胆な商品開発が求められる。現場を巻き込んだ新しいアイディアが出る環境づくり
 
6.ピンポイントターゲティング
 →「誰に売るか」を明確にしなければ売れない。顧客を絞り込み、その顧客が本当に必要とする商品・サービスを提供する
 
7.ぶれない理念・ビジョン
 →環境が大きく変化する時代こそ、拠り所となる理念やビジョンを守ることが必要。
 
8.働き方の変革と生産性向上
 →従業員の「ムダ」や業務フローを見直し、徹底的に改善する。それに伴い、労働時間の削減を図り、従業員のワークライフバランス、業務負担軽減が求められる時代。
 
9.一体化の推進
 →苦しい時こそ、経営幹部だけでなく、現場も含めて一体化して乗り切る。そのために経営者は社員の声に耳を傾けることが大切
 
10.人財採用のチャンス
 →不況期は良い人材が集まりやすい。不況でも成長している企業は採用のチャンス。景気回復後に会社を担える人材を確保するべき。また、世帯年収が下がるため、女性の就業率が上がる。女性採用のチャンス。
ではまた。
2020年3月21日 7:39 午前

今後の経済対策から業界を考える

保育園 経営コンサルティング

みなさん、こんにちは。

船井総研の大嶽です。

 

さて、新型コロナは今後の経済対策に益々注目が集まるタイミングです。

そこで重要なのは、政府の結論に対しての今後の経済動向や業界動向を見極めていくことです。

私は経済アナリストではありませんので、あくまでファクトベースでお伝えしたいと思います。

今回最も被害の大きい業界の代表と市場規模で言えば、

 

・外食産業:27兆円

・旅行・観光産業:25兆円(国内旅行のみ)

・イベント産業:17兆円(スポーツ含む)

 

の3つの産業と言われてます。(もちろん、小売、製造業、運送業、建設・不動産業、結婚式なども影響が出ていることに変わりはありませんが、一部プラス要因もあるようです。)

これら重複分を考慮しても、最低で50兆円ほどの規模になり、これらに限らず、これらを中心に今回の被害を考えると月5〜6兆円の被害、市場の喪失になると言われてます。

これまで15兆円ほどの経済対策が行われたきた上に、仮に3月〜5月末を目安とした経済対策を考えると、合わせて30兆円規模の対策が必要になるわけです。

問題はその使途なわけで、この数日である程度明らかになってきているのは、個人で言えば、直接現金給付やキャッシュレスポイント還元などで、消費税の減税や社会保障費負担軽減などはトーンダウンしてきた印象です。

やはり目玉は現金給付になりそうな雰囲気ですが、もし国民全員給付にとなれば、15兆円の予算の場合、一人当たり1.2万円程度になり、消費喚起を考えると心許ない金額になります。

リーマンショックの際の現金給付が1.2万円で、効果が限定的かつバラマキしただけだと非難されてましたから、今回は対象を子育て世帯や低所得者世帯限定するかもしれません。

仮にその対象者に1人5万円〜10万円規模なら様子は変わるかもしれません。

しかし、この層は、預金志向が強かったり、消費意欲が乏しかったり、コモデティや日用品志向が強いため、今回のような主なサービス業の打撃が強い中、本当に消費喚起に繋がるのか懐疑的になってしまいます。

よって、個人的には期間限定・使途限定の商品券配布などの方が良いと思ってます。

 

また、法人においてもこれまでの無担保、無利子の融資に加えて、所得税や法人税の還付やなども検討する必要があるでしょう。

 

いずれにせよ、今回は経済対策の質ももちろんのこと、政府の国民への姿勢や示し方も含めて「規模」が重要になるため、それによって、その後の景気に大きく左右するということです。

楽観シナリオ:30兆円以上

妥当シナリオ:10〜30兆円

悲観シナリオ:10兆円以下

 

いずれにせよ、かなりの規模になることは間違いなく、2019年度、2020年度の予備費や補正予算、さらには国債の発行、その他地方債なども含めて予算を集める必要があるわけですが、段階的に対策を打つ可能性も高いので、来月決まる内容だけでの判断は出来ませんが、いずれにしても、この総額規模次第で、少なくとも保育業界にも影響しますし、他の産業踏まえての全体の景気や経済を読みながら経営をしていく必要があるということです。

ただ、悲観、楽観で終われば、景気浮上にはあまりにも弱すぎるので、オリンピックの延期まで想定すると、どう考えても経済は当面厳しいでしょう。

 

ではまた。

2020年3月18日 11:50 午後

有事の経営者の決断力

未分類

みなさん。こんにちは。

船井総研の大嶽です!

 

さて、今日は宇都宮のエデュケアライズグループ(学校法人金子学園、社会福祉法人藹藹会)さんのご支援。

 

お付き合い10年になるご支援先です。

 

このブログでもこれまでお伝えしてるように、山村理事長という、何もできない私をここまで育ててくれた素晴らしい経営者を中心とした、宇都宮の教育・福祉グループです。

 

私と別会社のジークリップコーポレーションというコンサルティング会社の設楽社長と長年ご支援させていただいてます。

https://www.gclip.net

 

幼稚園で言えば、私がお付き合いさせていただいている、アゼリーの来栖理事長や相模中央学園の大貫理事長と並んで、幼稚園業界の先端を常に進んでいる法人なので、私の中でも、業界の時流予測の参考にさせていただいてます。

 

今日一番興味を持ったのは、オンラインの未就園児教室の提案に対して、意外にも理事長が前向きに捉えなかったこと。

山村理事長ほど、新しいことに敏感な経営者であれば、時流の中で、やってみようとなるのですが、意外と前向きではありませんでした。

それでも、結果的に納得したのは、

「職員がそれに能動的、主体的に臨めるのか??」

という、問題提起を大切にされたことです。

新しい取り組みも大切ですが、それによって、職員に負担がかかれば、上手くいかないことを、理事長ば察したわけです。

 

つまり、

 

「職員モチベーション対効果」

 

を山村理事長は瞬時に察したわけです。

 

その言動や雰囲気を見て、私も納得しました。

 

私は常々、幼稚園や保育園の経営者は、「投資対効果」の感覚が低いため、それを育成することを働きかけているのですが、今回はその感覚が誰よりも強い山村理事長だからこそ感じた感覚を尊重しなければと思いました。

 

もう一つ、今日の打ち合わせの途中で、ある職員の祖父の容態が危ない中、その見舞いにすぐに行きたいという職員が理事長のところに駆け込んできた際、すぐに、

 

「早く行ってあげなさい!」

 

と即座に伝える理事長の度量に、組織をたくさん見てきた私の中で、改めて組織の強さを感じました。

 

「有事の経営者の良き決断力で組織風土は強くなる」

 

というのは、私の持論です。

 

リーマンショックや東日本大震災の際に数々の経営者の決断に立ち会ってきましたが、その後も含めて間違いなくそれは言えることです。

 

ここで、少しでも迷ったり、ましてや否定したら、職員と理事長の信頼関係は全くうまくいきません。

 

お世辞でも何でもなく、山村理事長を中心としたエデュケアライズグループの源泉はこのような「経営者の決断力」あるなと。

 

いつも、私が提供する価値よりも、学ばせてもらうことが多いご支援先に、引目を感じながらも、お付き合いいただき、可愛がっていただくご支援先に、感謝です。。。

新しい事業含めて貢献しなくては、、、

 

ではまた。

2020年3月17日 10:53 午後

来年度に向けた進化のカタチ

保育園 経営コンサルティング

みなさん、こんにちは。

船井総研の大嶽です。

 

さて、今日はアゼリーさんの定例会。

年度末ということもあり、年度の振り返りも含めてのプロジェクト会議。

 

業務効率化プロジェクトは、業務負担アンケートに基づいて、午睡チェック、連絡帳、検温、在庫管理などの課題が見えてきたので、来年度はそのあたりの改善、幼稚園版の業務改革、DX化、さらには、本部の業務改革まで押し進めたいところです。

採用プロジェクトは、今年かなり成果が出ましたが、新型コロナ対策として、リクルートカスタマージャーニーに基づいて、独自の採用モデルの確立、デジタル化を推進するので、HR改革へと進化させます。

民間学童プロジェクトは、良いところとそうでないところがはっきりした1年だったので、その課題を明確にして対策をすることに加え、内部誘導率の強化、ウェブマーケティングの強化、STEAM教育の定着を図ります。

サッカースクールプロジェクトは、今年度は大きく飛躍。来年度は小学生コースの立ち上げ、外販に向けた準備まで進めたい。

社団プロジェクトは、企業主導型保育の立ち上げに向けた連携やグループ貢献の形を確立させます。

 

常にそれぞれのプロジェクトが進化するからこそ、新たな課題が生まれ、その課題をクリアし続けることで、さらに進化していくのがアゼリーです。

 

来年度も楽しみでしかありません!

 

その後、保育派遣最大手のアスカの拓殖社長、保育Saas急成長企業、日本を代表するベンチャー企業のユニファ土岐社長とミーティング。

1時間のミーティングですが、頭フル回転。

業界をより良く変えていくための連携、価値創造を模索してます。

優れた企業同士が繋がると何倍もの価値になることを証明したいところです。

掛け算による創造という作業は決して簡単ではありませんし、相当研ぎ澄まされた感覚が求められますが、とても楽しい仕事なので、やり切りたいところです。

 

ではまた。

 

 

2020年3月17日 11:53 午前

進化する園の園長の共通点

未分類

みなさん、こんにちは。

船井総研の大嶽です。

 

さて、今日は中国地方のご支援先。

こちらは、株式会社で認定こども園を複数展開する、全国でも非常に珍しいご支援先で、かれこれ7-8年のお付き合いです。

複数ある園の一つにお邪魔しましたが、コロナ対策はバッチリ。

こちらのエリアではまだ感染者が出てないのですが、それだからと言って、決して甘んじず、徹底されてる様子でした。

 

さらに、今回は年度末ということもあり、コロナ対策はもちろんのこと、

・シェア分析

・収支分析

・採用分析

をさせていただきました。

 

シェア分析は分からない人も多いと思いますが、要するに、商圏内でのマーケット占有率です。

この数字によって、自園のポジションが分かり、それが分かるので戦略が立てられるということです。

 

実は新制度の施設型保育給付、地域型保育給付の事業を全て網羅した形で、収入ベースのシェア分析したのは私も初めての取り組みですし、恐らく全国でも例がありませんので、とても興味深い数字が出てきました。

一般的に地方の保育園、こども園の商圏は車10分商圏、距離にして5km商圏です。

その中で実質本園に位置づけられる園は、シェア12.0%、同市内にある今年度スタートした園は6.1%、別市にある昨年度スタートした園は5.8%ということです。

この業界は、他のサービス業と異なり、一定の人口が存在するエリアにおいては、一番園は存在してても、圧倒的一番園というのは異例です。(例えば定員800人の保育園みたいなものはありません。)

よって、どのエリアも乱立状態で、子どもが多いと言われる、300〜400人クラスの幼稚園から認定こども園に移行した園ですら、基準商圏をベースで考えると、シェアは15%〜19%程度になります。

よって、本園は非常に影響力の強いトップグループの園という判断が出来るのです。(シェア理論で言えば、影響シェア〜優位シェアというシェア)

 

このブログでも述べましたが、縮小マーケットというのは、

・人が集まる強いところは今後現状維持〜成長

・弱いところは今後急速に縮小

というのがセオリーですので、非常に良いポジションにいます。

このポジションならば、基本戦略は「包み込み」と「一番化」のバランスです。

まだ一番シェアを確立しきれてないので、まだまだ長所の磨き込みによる一旦突破をしなければなりません。

ここはかなり特徴的な教育を行ってるので、その磨き込みをしつつ、総合的な保育教育の環境づくりをしていく必要があります。

 

残りの2園については、シェアで見ると、まだまだ認知度が低い状況なので、広報に力を入れる必要があります。

イベント強化、0歳児教室、SNS、ブログによる発信頻度アップ、地域連携強化によるプレスなど。

概略ですが、このようにして分析をしていきます。

私個人的には、3園全てにおいて、このエリアで圧倒的一番人気園、誰もがこの園に入りたいと思って止まない園にしたいと思ってます。

その理由は、社福が圧倒的に強いエリアの中で、さまざまな逆境や苦悩があったのが理由です。

近隣の法人からは異端児扱いされてるはずですが、それで良いのです。

子どもたち、保護者にとって良いことをして、たくさんの子どもが集まってくることの何が悪いのか??

もちろん、地域全体のバランスや関係性のようなものを無視するわけではありませんが、本当に素晴らしいことは広がるし、広げる必要があるのです。

 

また、収支分析については、あくまで各施設における事業活動収支計算書の絶対比較と、3施設の相対比較、全国平均との相対比較など。

項目は、PLなので、人件費率、事業費率、事務費率、収支差額比率、給付外収入比率、成長率などくらいですが、ここからもかなり様々な課題が見えてきます。

何故この園は給食費率が高いのか?

何故この園は給付外収入が少ないのか?

何故この園は収支差額率が低いのか?

などなど。

 

採用分析は、新卒中途別、媒体別における応募数、応募率、見学数、見学誘導率、面接数、面接誘導率、内定数、内定率における課題を洗い出します。

これも来期に向けて色々着手していきたいと思います。

 

今日改めて感じましたが、こちらの会社さんの園長先生方はとにかくメモを取るし、私がお伝えしたことを忠実に実践してくれるし、変化、進化のスピードが速い。

ありがたいことに、本社の方も含めてこのブログを何人も見てくださっているのも、勉強好きの表れでしかありません。

 

この業界の園長、主任というマネージャークラスの特徴を一つ挙げると、

 

「保育は学べど、経営は学ばず」

 

というスタンスです。

経営→運営→保育という川上から川下の流れを知らず、木を見て森を見ないマネージャーが多い中、皆さん、一生懸命に経営まで学ぼうとしてくれるから、この会社の園は成長してきたのです。

もちろん、経営者の圧倒的な手腕があってのことなのですが、その中で本当に努力されてます。

次回は私独自の園長報告シートを使って、共有してもらいますので、どんな変化、進化があるか、今から楽しみです。

 

ではまた。

2020年3月16日 1:38 午後

保育園の申込者数が減った、、

保育園 経営コンサルティング

みなさん、こんにちは。

船井総研の大嶽です。

さて、日曜の日経新聞に興味深い記事が載ってました。

https://r.nikkei.com/article/DGXMZO56779450T10C20A3EA1000

2020年度4月の東京23区、政令指定都市の保育所入所倍率が微減、さらには申込者も微減とのことで、保育所に入りやすくなっているという記事です。

今年度の申込は確実に無償化の影響を受けて、申込者が増えることが予想されましたし、少なからず影響したはずですが、それ以上に出生数の減少が影響したと思われます。

出生数は2018年と比較して5.9%減の86.4万人ということで、この10年、毎年保育ニーズは女性の就業率の増加が子どもの減少率を勝り、2-3%前後で伸びてきましたが、大幅な出生数減少により、これまでなかった保育ニーズ減という結果となりました。

しかし、あくまでこの入所倍率という数字は、定員に対する申込者数なので、申込者数が微減だとしても、各都市においては需要過多エリアと供給過多エリアが混在するため、待機児童数、保留児童数にどれだけ影響するのかどうかは、結果を見ないと何とも言えません。

ただし、仮に今年、来年、再来年と同等の出生数が続けば、いよいよ長年続いた保育需要の拡大期が終焉し、保育ニーズのピークアウトを迎える可能性が出てきました。

 

都市部の一部のエリアで待機児童は引き続き残るものの、多くのエリアでは定員割れ、という状態になるわけです。

そして、そのような園では、0歳から定員割れという園が出てきます。

先日も、ある地方の社会福祉法人さんから相談があり、2020年度4月の0歳の園児が減ってしまう、、ということで、その対策のアドバイスをさせていただきましたが、このようなお悩みが少しずつ増えてくることでしょう。

 

よく社会福祉法人の経営者と話をさせていただくと、

「人数が減ったら定員区分を下げて単価を上げて収支差額をコントロールすれば良い」

という話を聞きますが、私はこの論理は全く持って疑問です。

その理由は、

・園児は一度減少となれば、今後はよほど外部環境に変化がない限り減り続ける

・単価が上がっても、職員配置、配置人数を減らさないと収支差額は残らない→キャリアチェンジさせられる拠点があるか?

・固定費が高い園は固定費率が上がる

・縮小マーケットでは小規模法人は益々小規模化、大規模法人は現状維持〜微減に留まるのがセオリー→伸びる可能性すらある

 

要するに、仮に一時的に単価に助けられても、組織が小規模になればなるほど、市場環境が縮小すれば、競争力が弱まりますので、非常に苦しくなります。

幼稚園も見ていても同様のことが既にあちこちで起こってます。

 

市場縮小マーケットになれば、適正規模を維持し、繰越金や内部留保をストック出来るだけの強い体質を維持することが求められるのです。

 

まだたった一つの事象でしかないのですが、どのように変化しても良いように、心構え、準備をしておかねばなりません。

 

ではまた。

 

2020年3月12日 8:51 午後

学童指導員と教員との関係

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みなさん、こんにちは。

船井総研の大嶽です!

さて、昨日はアゼリーさんのSTEAM教育開発のコンサルティング。

まだ計3回のミーティングしかしてませんが、プロジェクトメンバーの皆さんは、日々の保育の中で、頭の片隅に置きながら少しずつ発見が出てきてる様子で、それが新しい事業の大きなヒントになったりするわけです。

この柔軟な姿勢こそ、アゼリーさんの強みなんです。

まさに、

素直、プラス発想、勉強好き

という船井総研と同じ方針を掲げるアゼリーさんですね。

頭が下がります。。

 

さて、今日は2件のコンサルティング。

1件目のご支援先は公設民営学童を5拠点運営してますが、サポートで入っている教員と学童の指導員のコミュニケーションの課題を指摘されてました。

アレルギーの子どもに、その食材を与えそうになったり、オペレーションを整理する時間的余裕もないので、今が踏ん張り時です。

やはり学校の教員と学童指導員では全く性質が異なるようで、驚いたのは、教員は我が生徒でありながらも、

「学童の子どもたち」

という表現を使うようで、全く別の生徒のように扱うようですね、、

それが学童指導員からすると、ショックなようです。

また、それ以外もコミュニケーションでのちょっとしたトラブルが多いようです。。

この短期に、教員が入るマネジメントを統率するのは本当に難しいことなので、自治体や法人全体でフォローしていくことが大切です。

 

また、子どもたちは、いつもの3割ほどに減ったそうです。

やはり地方は、祖父母がそばにいるので、それで対応出来てる家庭が多いようですね。

 

もうすぐ春休み。春休みに入ると、教員が保育をしなくなりますので、さらに終日対応状態が続き、指導員の心身ともにストレスがかかることでしょう。

 

ローソンのおにぎり提供など、小さなことでも良いので、企業の支援があると助かりますね。。

 

ではまた!